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推动培训落地的三股力量
发布日期:2018-06-27 来源:培训每日谈浏览次数:字号:[ ]

一、外部环境的影响力

为什么把这个放在首位?因为外部环境对一个人的影响力不可小觑,比如一个国家的社会环境尤其是社会文化对于全体公民的素养和发展有很大的影响力;在组织内部,组织环境对员工的成长和发展也非常重要。具体来看,影响员工在培训后能否改变的外部环境包括:企业文化、制度规范、社群氛围等。

企业文化:组织崇尚公平竞争进步向上的文化,并能够在企业运营中得以体现,这在无形中就对员工个人成长起到重要的助推作用。试想,在一个组织中自己的努力可以转化为业绩,而业绩有代表着职业或薪酬方面的回报,那对工作有帮助的学习内容就有利于转化。而在一个人浮于事、机构臃肿、发展缓慢的组织中,员工的努力并不能转化成回报,这就不利于培训的落地。

制度规范:在平衡计分卡中有一个维度是学习和成长,所以很多组织会将学习与成长作为绩效考核的一项重要维度,包括像全球化公司IBM,国内企业用友等。这就从制度上保证了大家对于培训的重视。而这个维度是学习和成长,也就是说仅仅培训还不够,看重的是员工甚至是整个组织的成长。对于人力资源部门的考核也不应该仅仅是将培训时长、覆盖人数、培训满意度等作为考核指标,而应该用训后落地的成果作为考核指标,同样,学员能否结业也要用训后落地成果作为考核标准。比如,训后的行动学习报告、业务问题改进情况、能力测评等。

社群氛围:千万别小瞧社群的力量,和什么人在一起对于个人成长非常重要。因为人与人之间有一股神奇的力量,也就团体动力。在一个团队中,如果有几个学霸级的人,那也会带动其他员工前行。就像是在《摔跤吧、爸爸》中两个姐妹以及叔叔家的哥哥就形成了一个训练团队,他们之间的互相陪伴和影响非常重要。在DISC课程中,要求学员要找死党,互相督促也会帮助训后落地。而在微信群里定期有人分享自己的落地成果,也会带动其他学员的改变。

可以看出,在以上三个要素中,培训人只能影响企业文化和制度规范,靠一己之力去改变组织是很难的。而社群氛围是我们可以打造的,要为员工的成长打造一个良性互动的群体,互相影响进步。

二、自身成长的驱动力

再恶劣的外部环境下,也有坚强成长起来的学霸。成为学霸的主要要素就是内驱力强。所以我们能够看到同时进公司的两个大学生过3年后,一个升迁一个原地踏步,原因是什么?主要原因就是内在驱动力所带来的个人成长速度的差异。正所谓外因要通过内因才能发挥作用,组织提供的一切成长机会都需要员工自我驱动才能转化为行动。

那么驱动力的来源在哪些维度?在《驱动力》这本书中给出的答案是:自主、精通和目的。我们翻译一下自主是指自己有选择权,有充分的自由;精通就是能够成为一个方面的专家,成为更好的自己;而目的更像是自己工作的意义感、价值感、给社会带来的意义。我们进一步阐述下,我认为内驱力来自于这三个维度:愿景、使命和价值观。

愿景:就是想要一个什么样的未来?想要实现什么样的人生价值?为其他人带来什么样的价值?就像是在《摔跤吧,爸爸》中,爸爸的梦想就是要为国家夺得世界冠军,而后来训练其女儿的最终意义在于代表所有女性朋友证明女人的价值,获得人生的自由。而正是这伟大的梦想驱动着他们能够克服重重困难,不断刻意练习成为世界冠军。

使命:想成为一个什么样的人?什么是自己的动力来源?什么是你醒来后就想要去做的事?同时,自己希望别人把自己看成一个什么样的人,自己成为什么方面的专家?如果一个人怀着伟大的使命,而其学习的内容又是能够支撑他去达成自己的使命,那其就会有强大的动力去实践和落地。我有个同学,研究环保节能技术的,他说他的追求就是成为这个领域的专家。也正是这样的驱动力驱使他一直在这个领域钻研。

价值观:什么是重要的事?为什么这么重要?今年学习了教练,在价值观层面探询了很多,发现我们做事的源动力会直接链接到价值观。比如,在教练同学间练习时,好多同学都会提到一个价值观:成长。这很容易理解,好多同学都是自费来学,花5万多块钱,还需要用掉近20天的时间,背后什么在支撑他们?就是成长,是想要谋求改变的力量。于是,大家在培训后都会力求去实践,去转化。有同学在3个月内会练习100多个小时,这是一股多么强大的力量。

那么,作为培训人如何才能激发学员的驱动力呢?我们在学习项目中激发学员外在动机的举措会比较多,比如奖惩制度、积分制度、通关机制等。这些在短时间内也是有效的,长期来看,作为组织里的培训负责人或者领导者要激发员工深层次的驱动力,我相信每个人都希望遇到更加美好的自己,其内心深处都有一个梦想,尤其是在这个变化的时代,不断改变自己,提升自己的能力是非常必要的。

世界著名管理咨询大师拉姆.查兰在最近一次演讲中说“我非常期许每一个人在这个变化的时代能够去记住:对自己的要求。既然外部的变化的速度如此之快,我们每一个人能不能有快速的自我更新?我希望我们每个人,至少每3-4年都能够倍增我们的能力,无论是我们的理念,我们的思维,还是我们的能力,都能够实现翻一番。”

三、来自上级的关注力

CEB在2016年关于全球最佳企业培训发展趋势中指出“学员的主管将在促使学员应用新技能方面承担更多的责任。”在柯氏四级评估模型中,“监督、强化、鼓励”的主体也应该学员的直接上级。员工离开培训课堂后,就要回到正常的工作中,而所学的知识技能也需要在实践中进行练习,只有这样学习才会发生。试想,如果你学了一个高大上的工具回到工作中很想去试着用一下,当你想大干一场时,老板突然说:“干嘛用这样的方法?用原来的方法不是很好吗?”你还会坚持练习吗?相反,如果你刚结束了一个销售技巧的课程,回到岗位上后,刚想去拜访客户,老板说:“你不是刚刚去上了一堂销售技巧的课程吗?有什么新的方法,这次就用用看。”你怎么办?即使没有学到位,是不是也得快点复习下?

那学员上级的关注力主要体现在哪些维度呢?

明确落地目标:每次培训前学员上级都需要和下属沟通学习目标和后期落地要求,如果上级不主动沟通,作为培训负责人需要要求学员与其上级进行沟通。“以终为始”是一次培训成功的重要基础。那么在培训结束后,学员有必要将学习到的内容与上级再次进行沟通,这在职场素养中称为闭环。落地目标一定是符合SMART要求的,包括在什么时间内针对什么样的技能点进行多少频次的练习,以达到什么样的水平。记住这里的刻意练习的内容一定是一个个小的技能点,而不是含糊其辞的大的技能点。如训后练习拜访客户的技能,显然这个目标不符合SMART的要求,同时技能点太过模糊,无法刻意练习。如在一周时间内,刻意练习约访技巧15次,使得约访的成功率达到40%以上。这样设计就符合SMART原则了。所以培训负责人有必要就后期刻意练习目标的设计方式与学员及其上级进行沟通。

过程监督反馈:学员练习过程还需要强有力的跟踪,因为改变的过程中会遇到各种阻力,包括旧习惯的惯性、改变过程中的受挫感等,如果上级能够在后面给予强劲的推力,就容易帮助学员抵抗这些阻力。当然跟踪的目标不仅仅是盯着下属,更主要的是给予及时反馈,有必要的话给予相应的辅导。下属做得好的地方,要及时肯定甚至在团队里进行推广;做得有待完善的地方,及时给予指出并予以辅导。有的培训负责人甚至会制作表格给到学员上级,这样更方便上级评估。

综合以上三股势力,作为培训组织者短期来看可以影响的因素包括:打造社群氛围、激发学员外在动机、赢得学员上级支持;长期来看需要打造学习型文化、激发学员的内在动机。从培训的事务性工作者向组织变革推动者转型!




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